Mass Customisation

Veamos hoy otro palabro de los que pueblan la rica jerga del management. Fabricación a la carta, productos únicos para el consumidor pero producidos en masa por el fabricante. ¿Cómo es esto? y una vuelta de tuerca: La Economía de la Experiencia.

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Mass customisation es un proceso de producción que combina elementos de la producción en masa con los productos a medida. Los productos se adaptan para satisfacer las necesidades del cliente de una manera individual, de manera que no hay dos iguales.

La Mass Customisation utiliza algunas de las técnicas de la producción en masa; por ejemplo, el volumen de producción depende de un pequeño número de componentes principales que constituyen la base del producto. En el caso de un reloj, el mecanismo interno es un dispositivo al que se pueden añadir una amplia variedad de opciones personalizadas en fases posteriores de la producción.

El comprador de un reloj Swatch puede acceder a miles de opciones en cuanto a color, correas, esfera, etc. Pero los sustancial del mecanismo que marca la hora, sigue siendo el mismo para todos. Lo mismo ocurre con los coches. Incluso un fabricante tradicional que en tiempos se caracterizó por la producción en masa como BMW presume que no hay dos BMW idénticos.

La Mass Customisation se hace posible mediante la utilización de la tecnología de la información. Levi Strauss, que fue pionero en 1994 con sus tejanos Original Spin para mujeres, tomaba medidas a sus clientas en las tiendas y enviaba la información telemáticamente a la fábrica. Los pantalones personalizados se fabricaban electrónicamente y se enviaban a la casa de la clienta por correo postal.

Internet ha incrementado de manera exponencial las posibilidades de la Mass Customisation. Por ejemplo, Dell, forjó su liderazgo en el mercado de ordenadores dejando que sus clientes eligieran en línea los componentes que deberían llevar sus ordenadores. La compañía ensamblaba los componentes elegidos y los enviaba por correo.

De idéntica manera, Ford permite a sus clietnes diseñar su vehículo mediante una paleta de opciones online. Algunas compañías encuentran dificultades para implantar la Mass Customisation por dos aspectos:

–  No son capaces de definir claramente los aspectos que permitan que sus clientes puedan individualizar su compra. Esto supone la aparición de sobrecostes supérfluos y complejidad en los procesos. Dell y Swatch no ofrecen a los consumidores una variedad infinita. No tratan de ofrecer de todo a sus clientes. En cualquier caso, los consumidores, generalmente prefieren saber hasta donde llega su libertad de elección, y que se les pueda permitir dentro de esos límites plena libertad de elección. Las compañías exitosas en Mass Customisation buscan y establecen primero los límites en los que los consumidores se encuentran cómodos, y luego organizan su operativa en consonancia.

–  Fracasan en la transición del proceso de fabricación desde un sistema basado en una serie de procesos integrados rígidos, propios de la producción en masa, a un sistema de unidades autónomas vagamente vinculadas que puedan ser configuradas como y cuando el consumidor quiera. Las organizaciones que implantan Mass Customisation nunca saben que es lo próximo que demandará el consumidor. Todo lo que pueden hacer es estar lo más preparadas posible para afrontar con éxito las nuevas peticiones.

Existe el peligro de que la Mass Customisation se haga tan popular que detraiga clientes de otras ventas más rentables. Una compañía en California, por ejemplo, puso en los años noventa cabinas en sus tiendas de discos, donde los clientes podían poner fabricarse sus propias recopilaciones de canciones de una amplia gama de artistas grabándolas en cintas de cassette. Pronto descubrieron que el servicio fue un éxito de tal calibre que estaba canibalizando las ventas de cassettes y cds tradicionales.

Joseph Pine le dio a la idea un empujoncito más. En su libro La Experiencia de la Economía: El trabajo es un Teatro y los Negocios el Escenario, proponía que nos encontramos en el umbral de lo que llamó “la economía de la experiencia”, una nueva era económica en la que los negocios deberán orquestar experiencias memorables para sus clientes. No será suficiente con lanzar al mercado productos y servicios, por muy individualizados que estén. Un ejemplo de compañía que está tomando posiciones en el concepto en la economía de la experiencia es Starbucks. La experiencia general que supone para el cliente tomar un café en sus cafeterías permite a la cadena cafetera poner un elevado precio a sus productos.

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