Es un hecho comunmente aceptado el que la empresa debe poner toda su atención en el consumidor. El cliente es lo primero, sí, pero la obsesión por este enfoque hace que muchas veces las empresas pierdan de vista a sus competidores, lo que no debe ocurrir en ningún caso, pues se pueden producir cambios en la tecnología o en los gustos de las tendencias que las expulsen del mercado antes de que éstas puedan reaccionar. Dos son los problemas que se pueden diagnosticar grosso modo en este capítulo:
1. Las empresas prestan atención a los competidores cercanos pero ignoran la existencia o presencia de competidores más alejados y de tecnologías sustitutivas. Muchas creen que saben quienes son sus competidores. Si preguntásemos a McDonald´s probablemente dirían a bote pronto que Burger King, aunque si se lo pensaran con más tranquilidad, quizás debieran incluir a Telepizza, Pans, KFC o Döner Kebap. Dándole otra vuelta, ¿por qué no incluir a las grandes superficies que tienen en sus estanterías líneas de comida preparada?
Otro ejemplo sería el de Acerinox, es posible que su competencia sea entre otras US Steel, pero la cuestión es si Acerinox presta suficiente atención a los avances que están haciendo las industrias de aluminios y plásticos. Los fabricantes de automóviles están decidiendo sustituir gran parte del acero de sus coches por materiales plásticos……
2. La empresa carece de un departamento de inteligencia competitiva: ¿Cuánta información tiene una empresa sobre sus competidores? Si Xerox estuviese compitiendo con Canon por un contrato de 1000 fotocopiadoras ¿cuánto sabe Xerox sobre las ofertas comerciales de Canon, de sus condiciones, de sus líneas de descuento, servicio postventa, etc? Los que negocian el contrato irían a «ciegas» si no hay un servicio en la empresa que aglutine y procese la información relevante para afrontar con éxito una licitación como la referida.
Frente a estas carencias se pueden llevar a cabo una serie de acciones para ejercer un mejor control sobre la competencia:
A. Nombrar a una persona responsble de la inteligencia competitiva de la empresa, que aglutine toda la información posible sobre la competencia de manera que pueda asesorar a los distintos departamentos en el diseño de estrategias y toma de decisiones.
B. Si es posible, contratar a empleados de la competencia: No se hace para robar secretos de otras compañías, sino para ver como piensa y actúa el competidor. En una ocasión, IBM contrató a un joven directivo de Sun MicroSystems y tras un tiempo en la compañía fue citado ante el Cuerpo Directivo de IBM para que se pusiera en el papel del CEO de Sun, Scott McNealy, y explicara lo que pensaba hacer frente IBM. Las palabras del joven fueron las siguientes:
¡Mi compañía, Sun MicroSystems, les va a enterrar! Vamos a trinfar porque ustedes, IBM, creen que el futuro está en las «carcasas» (mainframes), pero nosotros creemos que el futuro está en crear redes que conecten estas «carcasas». Las «torres» se convertirán en commodities, mientras que las redes seguirán siendo una capacidad my especializada que proprocionará márgenes elevados.
Pese a quedar impresionados por su franqueza, en IBM no se hizo nada al respecto y ello ocasionó años aciagos para IBM hasta que el nuevo presidente Lou Gerstner posicionó a IBM como «la compañía centrada en la red».
C. Controlar todas las nuevas tecnologías: Una amenaza mucho más peligrosa que un competidor es la aparición de una tecnología más avanzada bien en el contexto actual o a través de un producto sustitutivo (Fuji o Kodak frente a la tecnología digital). Las empresas tienen que dominar cualquier tecnología que pueda plantear un peligro de desplazar su catálogo de oferta o su proceso de producción.
Hay que considerar entrar en estas tecnologías a través de los planes de inversión. Las empresas tienen que acabar consigo mismas antes de que lo haga un competidor: competir con uno mismo es la mejor forma de competir. Se cuenta la historia del director de la división de tubos de vacío (lámparas) que se presentó en el despacho de su jefe presumiendo de haber incrementado la facturación un 20%. La respuesta del jefe fue lacónica: «Has aumentado la facturación porque nuestros competidores se han retirado del mercado. Ha sido fácil. Lo que tendrías que haber hecho es introducirnos en el negocio del transistor.»
D. Preparar ofertas similares a las de los distintos competidores: Una empresa tiene que estar preparada para explotar nuevos nichos de mercado o nuevos gustos del consumidor, al menos, en igualdad de condiciones con sus competidores.
Swarovski es un conocido fabricante austríaco de cristales finos. Una de sus divisiones fabricaba cristal fino con óxido de plomo para lámparas de araña. Sus cristales son los más finos y los más caros. Posteriormente apareció un competidor europeo qeu vendía un 20% más barato que Swarovski, y después vino un competidor egipcio que vendía un 50% más barato.
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¿Qué podía hacer Swarovski? Lo más fácil, reducir el precio. Otra opción es adaptar la oferta al perfil de la demanda y ofrecer, mediante marcas diferenciadas, tres niveles de calidad precio (bueno, mejor, el mejor) según la exigencia del cliente y de su presupuesto. Un ejemplo de esto es el Grupo Volkswagen donde las propuestas valor-precio disponibles pasan por Porsche, Audi, Voldkswagen, Seat, Skoda.
Una empresa debe reconocer que hay distintos posicionamientos de Valor/Precio en el mercado, aunque centrará su atención principalmente en los que estén marcados en su plan estratégico:
– Menos por mucho menos (Ryan Air)
– Lo mismo por menos (Alcampo)
– Lo mismo por lo mismo (Mistol)
– Lo mismo por más dinero (no recomendable)
– Más por lo mismo (Lexus)
– Más por más (Mercedes, Häagen-Dazs)
Thalatta! Thalatta! 