Empowerment

¿Quién no ha escuchado este palabro? ¿Qué departamento de rrhh de multinacional que se precie no lo tiene como uno de los “mandamientos” corporativos? En la sección de Palabros hablamos hoy del Empowerment.

Empowerment encierra la idea de que una organización es más productiva cuando todos sus empleados son animados a buscar y tomar decisiones, bajando la autoridad a todos los niveles de la organización.

Se trata de una bonita idea que parece corroborar lo que toda la gente sensible y liberal piensa que debiera ser. Esta idea ha sido asociada principalmente con Rosabeth Moss Kanter, una profesora de la Harvard Business School, editora también de la HB Review, al ser parte central de su libro “Cuando los gigantes aprenden a bailar” (When Giants Learn to Dance).

Kanter argumentaba que las grandes compañías necesitan liberar a sus empleados de las pesadas jerarquías y rígidas cadenas de mando para que éstos puedan “bailar” en el altamente cambiante y dinámico futuro que tenemos por delante. Pensaba que muchos empleados necesitaban todavía apoyarse en la jerarquía. Estas personas sin libertad de acción “viven en un mundo diferente……. deben forzar un cambio”. Kanter pensaba que las mujeres tenían una necesidad mayor de empowerment porque tradicionalmente habían ocupado puestos de bajo nivel en el mundo laboral.

Esta idea se remonta a la Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor, aunque le da una vuelta de tuerca añadiendo conocimiento. Conocimiento y poder, justo la materia prima que necesitan los empleados para actuar de manera responsable y para tomar decisiones por ellos mismos.

Diez años después de que se publicara el libro de Kanter, otro profesor de Harvard, Chris Argyris, escribió un artículo en la HBR titulado “Empowerment, las nuevas ropas del Emperador” (Empowerment: The Emperor´s New Clothes). En él venía a decir, “buena idea; la pena son los resultados”. Todo el mundo habla de Empowerment, decía Argyris, pero no funciona. Los directivos la boicotean soterradamente, a pesar de la afirmación de Kanter de que “delegando en otros, un líder no disminuye su grado de poder”. A menudo los empleados no están preprados o no quieren asumir la responsabilidad que ello supone.

Para entender por qué no funcionaba, Argyris emplazó el acto de delegar en el contexto del compromiso, un compromiso personal hacia su puesto de trabajo. Sugirió que hay dos tipos de compromiso:

– Compromiso externo o cumplimiento contractual: es justo la clase de compromiso que los empleados tienen bajo la supervisión y el control de una estructura jerárquica, en la que tienen poco control sobre su propio destino y una vaga idea de como cambiar las cosas.

– Compromiso interno. Ocurre cuando los empleados están comprometidos con un proyecto o una persona en particular por razones personales. El compromiso interno, según Argyris tiene una analogía clara con el empowerment.

Argyris argumentaba que el problema de muchos programas corporativos diseñados para motivar y potenciar el empowerment era que estaban diseñados para crear más compromiso externo que interno. Una razón para ello era que los programas estaban salpicados de contradicciones y que lanzaban mensajes contradictorios tales como “hazlo a tu manera – pero haz lo que te decimos”. El resultado: los empleados no se sentían responsables y poco a poco fueron retornando a su rol de seguidores en todos los niveles de la organización

Argyris sugirió que las compañías debían reconocer que el empowerment tiene unos límites. No debería ser un fin en sí mismo; sino un medio para el fin último de la excelencia.

Y todo este rollo era solo para decir que empowerment, gran palabro donde los haya, no es otra cosa que saber delegar en los subordinados y en los compañeros.

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