Balanced Scorecard

Con la entrada de hoy nos adentraremos en una nueva sección que pretendo llamar Palabros, que intentará hacerse eco de esas palabras anglosajonas que están en boca de todos, como si el español no tuviera vocabulario….. El palabro de hoy es el  Balanced Scorecard, o lo que es lo mismo, Cuadro de Mando Integral. La criatura es fruto de la imaginación de Robert Kaplan, que parece empeñado en traernos una gran idea por década. En los ochenta fue el Activity Based Costing, más conocido en el solar patrio como Modelo de Costes ABC, en los noventa el Balanced Scorecard, y parece que los primeros años del siglo XXI viene dando fuerte con los Strategy Maps o Mapas Estratégicos.

Robert Kaplan

La idea del Balanced Scorecard vio la luz por primera vez en un artículo publicado por Kaplan y su compañero inseparable Norton en 1992 para la Harvard Bussines Review. Se titulaba The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, es decir: El Cuadro de Mando Integral – mediciones que conducen a buenos resultados. La idea subyacente consiste en que solo conseguirás lo que logres medir, o dicho de otro modo si no lo puedes medir, no podrás mejorarlo. Si solo se miden los resultados financieros, entonces solo se podrá esperar mejorar en los procedimientos financieros. Si se amplía la perspectiva y se miden otras cosas, entonces, y solo entonces, se tendrá la oportunidad de alcanzar metas más allá de las púramente financieras.

En particular, Kaplan y Norton sugieren que las empresas deberían tener en cuenta las siguientes perspectivas (además de la financiera):

1. La Perspectiva del Cliente: Como ve el cliente la organización y qué debería hacer la organización para seguir siendo ese proveedor de valor para el cliente.

2. La Perspectiva Interna de la Compañía: Cuáles son los procesos internos que la empresa debe mejorar si desea alcanzar sus objetivos a la vez que sus clientes, accionistas y otros actores interesados consiguen los suyos.

3. Innovación y Mejoras: Cómo puede la empresa seguir mejorando y creando valor en el futuro. Qué aspectos se deberían medir para que esto fuera posible.

El Balanced Scorecard fue recibido con entusiasmo nada más aparecer. Las empresas estaban fustradas con los métodos tradicionales de medición del rendimiento, muy enfocados hacia el punto de vista de los accionistas, y por tanto demasiado cortoplacistas y relacionados con los vaivenes de los mercados secundarios de acciones. Este hecho hacía que directivos y consejos de administración estuvieran siempre reticentes a considerar oportunidades de negocio en el largo plazo. El Balanced Scorecard no solo amplía la percepción de la organización del estado actual de las cosas, sino que ayuda también a identificar elementos que podrían garantizar el éxito en el futuro.

Kaplan y Norton vieron los siguientes beneficios en el uso del Balanced Score Card:

1. Ayuda a las empresas a centrarse en lo que hay que hacer para conseguir un avance significativo del rendimiento.

2.Actúa como un dispositivo de integración de los, a menudo descoordinados, programas corporativos, tales como los de calidad, reingeniería de procesos y servico de atención al cliente.

3. Traduce la Estrategia en mediciones del rendimiento y en objetivos.

4. Ayuda a descomponer las mediciones generales de la empresa, de manera que los responsables y el personal de las distintas áreas pueden identificar lo que necesitan hacer para mejorar la eficiencia de la organización

5. Facilita una visión integral de la empresa, que deja superada la idea tradicional de la organización como un conjunto de departamentos aislados que llevan a cabo funciones independientes.

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