Asumir que todo irá de perlas simplemente porque hemos engendrado la idea es la antesala del desastre. Si otros fallaron, hay que preguntarse por qué lo hicieron, y solo después de eso, vislumbrar los pasos que hay que dar para lograr el éxito. La mayoría de los negocios tienen un desarrollo similar, por lo que en condiciones normales, el nuestro también tenderá a comportarse de la misma manera. Para evitarlo habrá que pensar siempre en hacer cosas diferentes de la norma habitual.

2. Confundir impresiones con conocimiento de causa: Cuando se baraja una idea sobre abrir un negocio lo más normal es preguntarle a un allegado por su opinión. Ante una respuesta negativa podemos llegar a desmoralizarnos y abandonar la idea. No hay que darse por vencido tan pronto. Lo primero que hay que hacer es seguir haciendo preguntas sobre el por qué de esa postura.

Nos tiene que quedar claro si detrás de la negativa subyace solamente una impresión, o si nuestro interlocutor maneja información consistente que respalde su respuesta. En este caso, utilicémosla en nuestro plan de negocio. De esta forma llegaremos a una conclusión clara: o no tiene ni idea de lo que habla, o maneja información de primera, de gran utilidad para nuestro plan.

3. Pensar que negocios sin barreras de entrada puden suponer una gran oportunidad: Hay negocios que son fáciles de poner en marcha. Por ejemplo, cualquiera puede lanzar una web de comercio electrónico y vender productos. Visto así de simple, el comercio electrónico es muy sencillo de poner en marcha…… aunque también será muy dificil ganar algo más que unos eurillos.

En un negocio que no disponga de barreras de entrada solo habrá posibilidades rentables de éxito en la fase inicial del ciclo de vida de la industria o sector del que se trate. Solo llegando los primeros e imprimiendo un carácter propio obtendremos pingües beneficios de ello. Luego vendrá la competencia feroz por esas altas tasas de beneficios y la madurez, donde sobrevivirán los que hayan conseguido diferenciarse.

En los inicios cualquiera podría haber sido Amazon, ahora vender libros por internet se antoja una dura tarea si no se dispone de un posicionamiento sólido en el sector. Por ello, hay que intentar ser pioneros en aquello que hacemos, y si no lo podemos ser, debemos buscar una parcela en la que podamos serlo. Si Amazon es el primer generalista de libros, deberemos buscar una especialización en la que nos sintamos cómodos, si es que pretendemos vender libros por internet.

4. Confundir la estrategia de lo inverso con ir a la contra por sistema: La estrategia de lo inverso es propia de lo que en el estudio de posiciones competitivas se llama “posición retadora”, propia del segundo actor del mercado, que reta al líder. También es un hecho que los grandes cambios de tendencias vienen siempre de lo “opuesto”.

Dell ignoró las tiendas de electrónica cuando este modelo estaba en su apogeo y apostó por los envíos por correo. FedEx introdujo la “velocidad” cuando nadie valoraba o quería rapidez en los envíos. Ebay apostó por vender productos que los compradores no podían ver o tocar….. Todas éstas son maneras de ejecutar estrategias de lo inverso, pero había un plan coherente detrás de cada una de ellas.

Pensar que uno puede abrir una exitosa tienda de complementos para el hogar en el centro justo cuando la economía local está más depauperada, cuando la renta disponible no para de bajar y cuando la afluencia de gente y de compradores está por los suelos, dejando una gran cantidad de negocios cerrados por el camino, no es ir a la inversa, es desconocer la realidad. No digo que no se pueda abrir un negocio en esas condiciones, solo que tendrá que tener un plan bien definido que le garantice, al menos, una viabilidad. La estrategia de lo inverso es muy atractiva, pero solo cuando está bien utilizada.

5. Andar de Secretitos Feber: quien no ha oido alguna vez decir a alguien: “tengo una buena idea, pero ahora no te lo puedo contar. Espérate y verás, mi negocio será alucinante”. ¿A qué viene tanto secretismo? ¿Están asustados de que alguien venga y les quite la idea? Las ideas son papel mojado y las hay a montones por 10 perrillas. Lo importante es llevarla a cabo, darle la imprimación personal, fijar las estrategias, el posicionamiento, etc

Muchas veces se mantienen las ideas en secreto porque la gente no quiere oir opiniones en contrario. Como hemos dicho anteriormente, es bueno someter las ideas a la crítica de terceros, así sabremos si son buenas ideas, e incluso podemos toparnos con un socio no esperado por el camino.

6. Permitir que el ego te guíe: Una persona admitía abiertamente que quería abrir un restaurante porque soñaba con la idea de poder ser el encargado que iba de mesa en mesa alternando con los clientes. No le gustaba la cocina, tampoco limpiar o contratar y despedir personas.

Hay gente que abre negocios con su ego como factor principal. Luego descubre que las verdaderas piezas clave del negocio son aburridas o pesadas y entonces la idea de visitar clientes de mesa en mesa se queda sin sentido. Si la cuestión es el ego, no hay problema, se evitan estas seis reglas para fracasar inexorablemente y se abre un negocio. Cuando éste se convierta en un éxito, se tendrá un ego más grande que el arco del triunfo.

]]> http://thalata.wordpress.com/2012/01/31/seis-actitudes-que-llevan-al-fracaso-empresarial-evitalas/feed/ 0 parmenio Razones http://thalata.wordpress.com/2011/12/19/proyectos-fin-de-master-en-almeria/ http://thalata.wordpress.com/2011/12/19/proyectos-fin-de-master-en-almeria/#comments Mon, 19 Dec 2011 21:32:44 +0000 Hugo A Cañete http://thalata.wordpress.com/?p=294 ]]> El pasado viernes 17 tuve el honor de formar parte del tribunal que evaluaba los proyectos finales de planes de empresa del Programa Superior de Arquitectura e Ingeniería en la Alta Dirección que imparte el Instituto de Práctica Empresarial.

El magnifico trabajo realizado por los alumnos puso de manifiesto el aprovechamiento que han tenido de los contenidos del programa, muy enfocados a dotar a los profesionales de la Arquitectura y la Ingeniería de los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios para desempeñar la máxima responsabilidad directiva en una empresa.

Siempre con los activos inmobiliarios como ingrediente fundamental de la actividad, tuvimos la ocasión de analizar modelos de negocio que constituían  soluciones imaginativas, y bien fundamentadas desde el punto de vista estratégico, que proponían nuevos enfoques sanitarios, de turismo de colectivos y de dinamización de entornos comerciales.

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Debo hacer especial hincapié en el primoroso cuidado que Ediciones Platea está poniendo en las traducciones, desmarcándose así de la tónica general en el mercado editorial español en lo que se refiere a este género. Por todo esto y por mucho más, Tank men es un sensacional regalo de reyes para todos los aficionados a la historia.

Sir John Keegan abril de 2008: “Admiro mucho este libro y lo considero una pieza muy original y valiosa de la historia militar. Esto debería transformar nuestra idea de la Segunda Guerra Mundial, la mía ya lo está. Cualquier lectura sobre Kursk y el Bocage en Normandía tendrá que tener en cuenta esta descripción de la realidad. Le felicito muy calurosamente por un libro maravilloso y original, basada en la investigación más detallada.“

Tank Men es una perspectiva prácticamente a vista de torreta de lo que era luchar con los tanques desde su repentina aparición en 1916 hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Británicos, alemanes, rusos, franceses, tripulantes de los tanques americanos e italianos describen las consecuencias emocionales y físicas que se deriva de la carrera armamentística con la aparición de esta nueva arma tecnológica.

El libro describe lo que es estar dentro de un carro de combate, una caja de metal cerrada, de la que poco se puede ver para aclarar una claustrofobia omnipresente y reforzada por el temor de acabar quemado. Los sentidos humanos están limitados por la visión restringida, el olor del combustible y el aceite, ensordecidos por el ruido del motor y las orugas, el sabor en la boca de residuos ásperos de polvo y gases de escape. Dentro de tanque y protegidos de los disparos del exterior se estaba expuesto a multitud de peligros como las partes calientes del motor, trozos de esquirlas o partes móviles. Los diseñadores de los primeros ingenios blindados estaban obsesionados con la protección, con el blindaje e incluso por la potencia de fuego y la movilidad, y esto fue claramente en detrimento de la comodidad de las tripulaciones y las necesidades humanas.

Desde que aparecieron los primeros “tanks” en la Gran Guerra hasta su máximo desarrollo y uso en la Segunda Guerra Mundial, el autor nos cuenta en base a multitud de entrevistas con veteranos de los principales ejércitos que emplearon fuerzas acorazadas a gran escala lo que era un día normal de combate en un tanque. Experiencias de campañas como las de Polonia, Francia, Rusia, El Norte de África, Kursk o el Bocage en Normandía y de veteranos míticos como Stuart Hills, Otto Carius, Hans von Luck y tantos otros que están recogidos en la obra.

Esta es una historia humana que describe el vínculo emocional que se producía entre miembros de una tripulación, que explica de dónde fueron reclutados y por qué eligieron luchar en los tanques. Un sin número de pequeñas historias contadas desde una perspectiva multinacional, que describen las experiencias de los protagonistas que lucharon en la guerra. El miedo a terminar quedamos estaba siempre presente, había sólo de cinco a ocho segundos disponibles para huir de un habitáculo en llamas causado por los restos de un proyectil entrante, antes de que el oxígeno fuese absorbido por las llamas o se produjera una explosión.

Todo comenzó un frío día de marzo de 2004, cuando un salvaje atentado todavía no aclarado, propició la llegada al poder de  los descamisados. Todavía se acuerdan los más antiguos del lugar de los 2,3  millones de parados de aquellos días. A partir de entonces la resistencia, corriendo gran peligro, fue haciendo acopio de la evolución de estos datos, y a día de hoy informan a las fuerzas aliadas de la esperanza que los desempleados ascienden a 5 millones. El reguero de víctimas creció al ritmo de 1.000 personas diarias.

En 2004 había 500.000 hogares con todos los miembros en paro, cifra que se ha multiplicado poco antes de el hundimiento a 1.400.000 hogares en 2011. El ritmo de vértigo de hogares en esta situación fue creciendo, pese a los denodados esfuerzos del minsiterio de la propaganda por ocultarlo, en  320 hogares más cada día.

Nadie se acordaba ya de los niveles de deuda pública del Estado antes del advenimiento en 2004, que estaban por debajo del 40% del PIB, y que momentos antes de la toma del bunker en noviembre de 2011, ascendían al 66% del PIB, con un montante total de 620 mil millones de euros y un pago diario de intereses de 75 millones de euros.

Los landers autonómicos manejaban también momentos antes del hundimiento una deuda pública de alrededor de 250 mil millones de euros, que suponen al pueblo español el pago de otros 13 millones de euros diarios de intereses.

De esta borrachera del gasto no se libran tampoco las entidades locales, que deben, en el momento de la capitulación 37 mil millones de euros y deberán pagar, a costa de los contribuyentes, 5 millones de euros diarios solo de intereses. Lo que significa que el pueblo español deberá dedicar al pago de los intereses de la deuda unos 100 millones de euros diarios, dolorosa carga que se alargará en el tiempo mucho más allá de el hundimiento.

En 2004, antes del advenimiento, la prima de riesgo era CERO, llegando en años anteriores a ser incluso negativa, por tener una rentabilidad menor que la del bono alemán, lo que propició la triple A y el acceso a crédito barato para nuestras empresas, que ganaron grandes concursos internacionales en esa época, en parte por su buen hacer, en parte por la competitividad que les otorgaban las condiciones de financiación que les facilitaba esa triple A española.

En noviembre de 2011, días antes de la capitulación, la prima de riesgo estaba en 500 puntos básicos e intervenida para que no subiera más. Según ha comunicado la resistencia a las fuerzas aliadas de la esperanza, esto significa un diferencial de 5 puntos porcentuales respecto al bono alemán y una rentabilidad del 7%.  Si al estado español se le presta al 7% y con la boca chica, ¿a cuanto se le presta a las empresas españolas para financiar sus circulantes? ¿al 14%?

También recuerda la disidencia como crecía la economía en 2004 a tasas del 2,8% del PIB, y como durante la pesadilla, la actividad ha ido cayendo hasta que en noviembre de 2011 las estimaciones oficiales del ministerio de la propaganda eran del 0,8% y suerte tendremos, apuntan desde al disidencia, si no bajamos del 0%. El ministerio de la propaganda, en la máxima de que una mentira repetida 1000 veces se convierte en una verdad, negó la crisis durante meses, nos enemistó con líderes de países vecinos con ridiculas declaraciones y presumió de un sistema bancario que en realidad estaba seriamente tocado.

Ahora la pesadilla ha terminado, tras la capitulación y la toma del bunker, una ola de esperanza asoma vespertinamente en el horizonte. Determinación, sudor y lágrimas. Con un poco de suerte y mucho esfuerzo, saldremos de esta como el gran país que somos.

ESPAÑA AÑO O.

El offshoring, es el traslado integral de puestos y procesos de trabajo (espcialmente de tareas relacionadas con servicios internos de IT y administración) fuera de nuestras fronteras, y generalmente allende los mares.  Se le debe atribuir la responsabilidad directa en la mala reputación adquirida por otro palabro donde los haya: el Outsourcing o externalización de servicios (que veremos en otra ocasión).

Sin embargo, y para hacerle un poco de justicia a este último, es necesario hacer una distinción entre los mismos:

• El Outsourcing no implica necesariamente una pérdida de puestos de trabajo netos en un país o territorio determinado. Una tarea determinada se puede encargar a una organización externa de la misma nacionalidad y que opera en el mismo territorio de una manera más eficiente.

• El Offshoring, en todo caso, significa migrar puestos de trabajo a otro país, aunque no necesariamente a otra organización. Por ejemplo, una empresa puede decidir trasladar su departamento de atención al cliente a alguna de sus sedes en otros países. Esta operación constituiría una operación de Offshoring, pero no de  Outsourcing.

Los economistas argumentan que el Offshoring es una operación en la que todo el mundo gana: el país que deslocaliza obtiene a cambio costes de explotación más bajos, y el país que recibe los recursos deslocalizados genera puestos de trabajo. Sin embargo, este fenómeno empieza a preocupar a los países desde el mismo momento en que empieza a  producirse a gran escala.

Cuando los procesos de producción comenzaron a trasladarse masivamente a China y a otros destinos baratos, los gobiernos de los países del primer mundo no se tomaron el problema muy en serio porque pensaron que el excedente de trabajadores de la industria podría ser recolocado en el sector servicios con relativa facilidad. ¿Quién iba a protestar por cambiar una fría factoría por una cálida y confortable oficina?

El gran problema surgió cuando los servicios empezaron a trasladarse también a otros países. De la noche a la mañana los departamentos de atención al cliente de grandes compañías parecían estar basados en países de Sudamérica o del norte de África (en el caso concreto español). ¿Dónde se iba a recolocar ahora a la fuerza de trabajo desplazada del sector servicios por poco competitiva?

En cierta ocasión, la población norteamericana fue presa de un proceso de histerismo transitorio respecto de este asunto. Un informe elaborado en el año 2004 por una reputada consultora establecía que para el año 2015 habrían salido de los Estados Unidos unos 3,3 millones de puestos de trabajo. Pese a que uno de los analistas autores del informe declaró al Wall Street Journal que las cifras no podían ser tomadas más que como conjeturas, el público norteamericano las tomó como un hecho cierto.

Poco a poco la histeria se fue diluyendo, aun cuando seguían cuestionándose cada día más los beneficios del Offshoring. Los directivos tenían grandes dificultades para gestionar los departamentos deslocalizados en países tan lejanos y de culturas tan diferentes, y las empresas empezaron a repatriar algunos procesos operativos, especialmente los centros de llamadas, debido a que los clientes mostraban dificultades a la hora de transmitir sus necesidades a personas que vivían en otro entorno, con otra cultura y con otro uso horario.

Así las cosas, en el año 2006 un centro de llamadas indio abrió dependencias en Irlanda del Norte. Se inventó así un primo cercano del Offshoring: el Nearshoring, concepto por el cual, las empresas deslocalizan operaciones a países próximos con un grado alto de afinidad cultural, pero en los que todavía se pueden obtener costes laborales más reducidos (por ejemplo de Japón a la ciudad china de Dalian, muy próxima a la cultura japonesa por haber pertenecido a Japón y por conservar todavía población nipoparlante).

Los países próximos tienen más sintonía cultural y de costumbres con el país al que pertenece la empresa que deslocaliza procesos, son más accesibles y cercanos y no tienen el problema de lidiar con el jet-lag.

Como ya habréis podido imaginar, la lengua de Cervantes también tiene en esta ocasión una palabra para describir el fenómeno, que no es otra que Deslocalización.

La decadencia romana (Louvre 1847)

Leyendo las declaraciones de ayer de Barroso se me vinieron a la mente otras dos cuestiones ya tratadas con amigos hace tiempo, y que como los puntos de Jobs, parecen apuntar, esta vez a un siniestro futuro en Europa si no le ponemos remedio.

Dice el Presidente de la Comunidad Europea Durao Barroso que Europa ha perdido dos billones de euros en crecimiento desde que comenzó la crisis (2007-2011). Esto quiere decir que los europeos hemos dejado de hacer negocios y de producir por valor de 2 billones de euros en unos 4 años, y que por supuesto, alguien lo habrá hecho por nosotros. Para quien no repare con claridad en la dimensión de esta cifra, digamos que esa cantidad equivale al Producto Interior Bruto de Francia.

En el hipotético caso de seguir a este ritmo, significaría que Europa perdería en los próximos 4 años negocios y producción por valor de “otra Francia” , mientras que las elefantiásicas hiperestructuras de los estados seguirían igual. A falta de reformas esto significaría tener que sufragar estas estructuras burocráticas con deuda pública más que proporcional originada por la caida de ingresos tan brutales que generaría tamaña pérdida de PIB. No sigo por aquí, saquen ustedes sus propias conclusiones.

A colación de lo anterior y como segundo punto de Jobs diré que hace unos tres años, un buen amigo, que es ingeniero superior y que trabaja en una importante empresa de tecnología, me comentaba que estaban desarrollando un proyecto a medias con una tecnológica brasileña. Me hablaba maravillas de los ingenieros brasileños, de su capacidad de trabajo, de su eficiencia, de su preparación y sobre todo de su seriedad a la hora de trabajar. La parte española, a primera vista del primer mundo, destacaba, en cambio, por la improvisación, por el no cumplimiento de timings y por otras cosas que no reproduciré aquí, suscitando, como poco, el estupor de sus colegas brasileños.

Con no ser esto bastante, apareció este verano pasado el tercer punto de Jobs. Conversando con otro magnífico amigo, profesional de la medicina, sobre el modelo de externalización de servicios médicos que está llevando a cabo la sanidad publica portuguesa, de la que es parte activa, comentábamos la oportunidad que ese modelo suponía para empresas de sanidad privada en España, o en países excolonias como Angola, donde todo está por hacer. Cuando le dije que por qué no desarrollar el modelo en el gigantesco Brasil, me  espetó: Ya fuimos y los sondeamos al respecto. No están interesados. La respuesta que obtuvimos fue literal: Europa está caduca.

Unan ustedes estos puntos, añádanle otros, como el sostenimiento artificial de nuestros ineficientes megaestados a través de ingentes cantidades de deuda pública, los pésimos sistemas de educación y la pérdida progresiva de valores, y a ver donde se conectan en un futuro no muy lejano.

¿Cuántas Francias tendrán que caer antes de que nos demos cuenta de que cada vez pintamos menos en el mundo? Si encontramos a los líderes adecuados y reaccionamos con rapidez y determinación, quizás todavía estemos a tiempo de volver a ser lo que fuimos.

Las tres claves esenciales de motivación y retribución de los trabajadores consisten básicamente en demostrarles aprecio, respeto y, por qué no, un poco de cariño. Si se sienten parte de la compañía, su lealtad los animará a convertirse en modelo para los otros empleados por propia iniciativa. Hablarán bien de la empresa incluso fuera del horario de trabajo. En poco tiempo, todo el mundo empezará a hablar de lo estupenda que es la compañía, pero primero los trabajadores tendrán que tener la impresión de que su trabajo importa.

- Preséntate personalmente a tus trabajadores: La primera impresión es la que queda. En el lugar de trabajo la primera impresión es esencial para ayudar a los trabajadores a descubrir su rol en la compañía. Conecta con ellos en el primer encuentro, pregúntales por sus intereses, sus hobbies o sus planes para el fin de semana. Ellos sentirán que están siendo tratados como personas y no como un número. Este será el primer paso de una lealtad duradera.

- Asegúrate de que sientan que sus habilidades profesionales son necesarias: Incluso con la tarea más insignificante, los trabajadores necesitan sentir que lo que están haciendo es valioso para la empresa. Si esto no es así, acaban entrando en la rutina y en la despreocupación por el producto. Los trabajadores necesitan saber que otros dependen de su trabajo para llevar a buen término el producto final.

- Haz que sientan la empresa como suya: Mientras más ligados están los trabajadores con la empresa, más duro trabajarán por ella. Involúcralos preguntándoles por su opinión sobre la planificación o los procesos de decisión. De esta forma, se sentirán responsables y en cierta manera partícipes de la organización.

- Trata a cada uno de manera diferente: No alabes o critiques a todos de la misma manera. Los trabajadores son personas no expedientes. De esta manera, cada cosa que digas, en cuanto que está personalizada, será tomada mucho más en serio

- Céntrate en sus fortalezas: Todos tienen potenciales y habilidades que pueden beneficiar a la empresa. Céntrate en ellas y deja un poco de lado sus debilidades, sobre todo si no afectan a su trabajo.

- Apoya su iniciativa a asumir riesgos: los miembros de nuestros equipos necesitan saber que si comenten un error, no pasará nada. Si una compañía quiere crecer, se deben afrontar oportunidades y riesgos en su nombre. Sin esta seguridad, los trabajadores estarán siempre temerosos de asumir riesgos, ya que es mejor ser un mediocre que un echado “palante” que cometió un error.

- Deja tu puerta abierta: Si te escondes todo el día detrás de la puerta cerrada de tu despacho ningún trabajador sentirá motivado para ir en tu busca cuando te necesite. Involúcrate dejando tu puerta abierta como una invitación a tu accesibilidad.

En las postrimerías de agosto, Susana de la Riva, se puso en contacto conmigo para interesarse por uno de los proyectos que estoy gestionando actualmente en el International Social Business Center, relacionado tangencialmente con los activos inmobiliarios ociosos que existen en nuestra comunidad.

Como consecencia de esa conversación, nuestro proyecto de Residencias Funcionales es parte de su magnífico reportaje “El Stock se pone en bandeja“. Gracias!

A lo largo del debate tuvimos todos la oportunidad de poner de manifiesto los grandes retos de la empresa en las dificiles circunstancias actuales y como afrontar el futuro desde  distintas perspectivas: personas, finanzas y área comercial.

La Judo strategy no es algo nuevo, se conoce desde hace décadas. Las compañías más avezadas, hoy como ayer, utilizan sus valiosas lecciones para enfrentarse a los grandes de la industria. La idea subyacente a la Judo strategy consiste en valerse de la habilidad, de la experiencia y de la maestría para derrotar al tamaño. A continuación os dejo 10 principios de la Judo strategy para enfrentarse a los grandes:

1. Mantener un perfil bajo: Un exceso de agresividad puede llevar al traste a una pequeña empresa. Pasando invadvertida la empresa no será percibida como una amenaza para los grandes rivales, que podrían destruir su línea de negocio sin excesivos problemas si dedicaran a esta labor los recursos suficientes.

2. Ser bueno y enfocarse solo en unos cuantos factores clave: No intentar hacer lo mismo que hace la compañía grande. Si se intenta competir con un adversario más fuerte en su terreno la derrota está asegurada. Apostando e invirtiendo en sus propias fortalezas clave, la pequeña empresa puede desarrollar sus propias áreas de excelencia y competir a través de ellas.

3. Actuar rápido (aunque sin obsesionarse): Los negocios pequeños tienen que ser lo suficientemente rápidos y ágiles como para explotar una oportunidad allí donde se detecte. Los grandes competidores acabarán descubriendo la amenaza que supone la pequeña empresa y actuarán para eliminarla, así que se debe aprovechar la ventaja obtenida mientras sea posible, prepararse para hacer frente a la respuesta inminente del grande y/o retirarse a tiempo.

4. Si es posible, evitar los enfrentamientos: Construir una relación positiva con la competencia (rivales grandes o pequeños), desincentivará posibles ataques de ésta. Fomar alianzas estratégicas y joint ventures puede ser un win-win para todo el mundo, siempre y cuando sea viable para defender la posición propia en la industria.

5. Reaccionar con frialdad e inteligencia: Cuando una gran compañía hace un movimiento contra una pequeña empresa, no hay que intentar igualarlo, eso constituiría un contraataque frontal con nulas posibilidades de éxito. Por contra, hay que tomarse tiempo para evaluar la situación y responder con un movimiento que se base en las fortalezas clave que la empresa ha desarrollado. Hay que decir que esta regla no es absoluta y que en algunas ocasiones es apropiada una respuesta inmediata, aunque ésta, en cualquier caso, siempre estará basada en los factores clave que conforman su excelencia.

6. Usar la fuerza del competidor en beneficio propio: las grandes compañías por su tamaño y complejidad son poco flexibles y llevan una inercia difícilmente reorientable a corto plazo. Para ellas es dificil cambiar una estrategia una vez que la han puesto en marcha y han invertido grandes cantidades de recursos en su ejecución. Así que si incurren en una estrategia equivocada, su incapacidad para hacer ajustes rápidos las fuerza a tomar decisiones difíciles: seguir adelante,  recortar pérdidas o abandonar, que se demorarán en el tiempo. Es un buen momento para cosechar si se está en la buena dirección.

7. Asumir las inevitables pérdidas y minimizarlas: La empresa pequeña va a perder ineludiblemente algunas batallas, así que no hay que perder la cabeza cuando un competidor grande tenga éxito derrotando alguna de sus estrategias. Se necesita una buena dosis de disciplina para ser capaz de retirarse, recargar, y volver a la refriega desde una perspectiva estretégica renovada. Las consecuencias emocionales para el equipo pueden ser devastadoras si la empresa permite que una derrota le afecte. En vez de eso, tiene que tratar de minimizar esa pérdida y estudiar la forma de continuar luchando desde su posición de excelencia o su core competence.

8. Aprovechar las limitaciones que tienen las grandes compañías para cambiar: Estas corporaciones han invertido ingentes cantidades de tiempo, dinero y trabajo para conformar sus grandes activos, tales como marcas, capacidad de producción, cadena logística, etc. Estos activos son grandes fortalezas de las que estas compañías se vanaglorian, pero también son limitaciones. Algunas veces no pueden ajustar su estrategia lo suficiente como para responder adecuadamente al movimiento de una ágil y flexible compañía pequeña.

9. Explotar las diferencias entre los rivales de la empresa y sus socios (aliados y demás stakeholders): Es un hecho que hasta los aliados más cercanos de una empresa son independientes de ésta y mirarán primero por sus propios intereses. Así que si la pequeña empresa puede crear situaciones que hagan que estos intereses diverjan de los de su comepetidor, lo debilitará. Es la vieja táctica de divide y vencerás.

10. Dejar que otros competidores también la desgasten: Esto no significa sentarse tranquilamente y observar. Una empresa se puede valer de otros competidores para aliarse contra un enemigo común. La empresa pequeña debe encontrar un modo de complementar sus productos con los de un rival de la misma gran corporación, desarrollar alianzas con él, o incluso según lo delicado de su situación, convertirse en uno de sus distribuidores.